Mô hình năm lực lượng cạnh tranh giải thích vì sao một ngành có lợi nhuận cao hay thấp, bằng cách xem xét năm sức ép: cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có, nguy cơ có người mới gia nhập, quyền thương lượng của nhà cung cấp, quyền thương lượng của khách hàng và mối đe doạ từ sản phẩm thay thế. Lực nào càng mạnh thì phần giá trị doanh nghiệp giữ lại được càng ít.
Mô hình do Michael Porter đưa ra trong bài viết trên Harvard Business Review năm 1979 và phát triển trong cuốn Competitive Strategy năm 1980. Nó ra đời để phân tích ngành của các tập đoàn lớn, nhưng câu hỏi cốt lõi lại rất hợp với doanh nghiệp nhỏ: áp lực đang dồn lên mình từ phía nào, và có chỗ nào trong ngành ít áp lực hơn để đứng không. Bài này đi qua từng lực, cách chấm, ví dụ giả định với một xưởng rang cà phê ở Lâm Đồng và những chỗ AI hay làm sai.
Năm lực, hiểu cho đúng bản chất
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có. Không chỉ là số đối thủ mà là cách họ cạnh tranh. Ngành có nhiều người cùng cỡ, sản phẩm giống nhau, chi phí cố định cao và tăng trưởng chậm thường lao vào giảm giá. Ngành mà mỗi người phục vụ một nhóm khách riêng thì cạnh tranh dịu hơn dù đông người.
Nguy cơ người mới gia nhập. Phụ thuộc rào cản: vốn ban đầu, giấy phép, kinh nghiệm, quan hệ phân phối, thương hiệu, lợi thế quy mô. Ngành rào cản thấp thì lãi cao không giữ được lâu vì người mới kéo vào.
Quyền thương lượng của nhà cung cấp. Mạnh khi nhà cung cấp ít, đầu vào khó thay thế, đổi nhà cung cấp tốn kém, hoặc họ có thể tự làm luôn phần việc của bạn. Khi đó họ lấy phần lợi nhuận bằng cách tăng giá hoặc ép điều kiện.
Quyền thương lượng của khách hàng. Mạnh khi khách mua số lượng lớn, có nhiều lựa chọn, đổi sang người khác dễ, hoặc nắm rõ giá. Một doanh nghiệp nhỏ bán gần hết sản lượng cho hai, ba khách lớn thường đứng ở thế yếu dù sản phẩm tốt.
Mối đe doạ của sản phẩm thay thế. Thay thế là thứ đáp ứng cùng nhu cầu nhưng từ ngành khác: trà sữa với cà phê, học trực tuyến với trung tâm, gọi xe công nghệ với mua xe máy. Lực này hay bị bỏ quên vì người ta chỉ nhìn đối thủ cùng loại.
Một hiểu lầm phổ biến: năm lực không phải là danh sách đối thủ
Nhiều bản phân tích năm lực ở doanh nghiệp nhỏ thực chất là năm danh sách tên: tên đối thủ, tên nhà cung cấp, tên khách lớn. Đó là dữ liệu đầu vào, chưa phải phân tích. Câu hỏi Porter đặt ra là về cấu trúc: vì sao lực này mạnh hay yếu, và nó đang thay đổi theo hướng nào. Một ngành có năm đối thủ nhưng tất cả đều đang thiếu công suất là khác hẳn ngành có năm đối thủ đang thừa hàng tồn kho.
Hiểu lầm thứ hai là coi mô hình như bảng chấm điểm ngành tốt hay xấu rồi thôi. Porter nhấn mạnh việc dùng mô hình để tìm vị trí: trong cùng một ngành có thể có phân khúc mà khách ít nhạy giá hơn, nhà cung cấp ít quyền hơn, thay thế khó hơn. Doanh nghiệp nhỏ hiếm khi đổi được cấu trúc ngành, nhưng hoàn toàn có thể chọn chỗ đứng ít sức ép.
Hiểu lầm thứ ba là bỏ qua yếu tố thời gian. Năm lực là ảnh chụp ở một thời điểm, nhưng điều đáng giá nhất là thấy lực nào đang mạnh lên. Khi các sàn thương mại điện tử mở ra, rào cản gia nhập nhiều ngành bán lẻ giảm rõ, ai cũng có thể mở gian hàng. Khi đó câu hỏi đúng không phải là "hiện có bao nhiêu đối thủ" mà là "một năm nữa sẽ thêm bao nhiêu người như mình".
Một điểm cần biết thêm: có tác giả đề xuất thêm lực thứ sáu là các bên bổ trợ, tức những người bán sản phẩm làm tăng giá trị sản phẩm của bạn. Porter coi đó là yếu tố ảnh hưởng tới năm lực hơn là một lực riêng. Với doanh nghiệp nhỏ, chỉ cần nhớ hỏi thêm: ai bán thứ đi kèm với sản phẩm của mình, và họ đang thay đổi ra sao.
Chấm từng lực: dấu hiệu mạnh, dấu hiệu yếu
Bảng dưới gợi ý những câu hỏi kiểm cụ thể. Chấm mỗi lực theo ba mức yếu, vừa, mạnh, kèm một câu lý do. Không có câu lý do thì điểm chấm không đáng tin.
| Lực | Dấu hiệu lực mạnh | Dấu hiệu lực yếu |
|---|---|---|
| Cạnh tranh hiện có | Nhiều người cùng cỡ, sản phẩm khó phân biệt, khách đổi dễ, hay có đợt giảm giá kéo dài | Mỗi người có nhóm khách riêng, sản phẩm khác biệt rõ, nhu cầu còn tăng |
| Người mới gia nhập | Vốn ít, không cần giấy phép đặc biệt, học nghề nhanh, bán được ngay qua mạng | Cần giấy phép, cần thiết bị đắt, cần uy tín lâu năm hoặc mối phân phối khó có |
| Nhà cung cấp | Một hai nguồn chính, nguyên liệu đặc thù, đổi nguồn phải đổi công thức hoặc máy móc | Nhiều nguồn tương đương, hàng chuẩn hoá, bạn là khách lớn của họ |
| Khách hàng | Ít khách lớn chiếm phần lớn doanh thu, khách biết rõ giá thị trường, đổi người bán không tốn gì | Nhiều khách nhỏ lẻ, sản phẩm quan trọng với khách, đổi người bán tốn công hoặc rủi ro |
| Thay thế | Có cách khác rẻ hơn hoặc tiện hơn để đáp ứng cùng nhu cầu, khách sẵn lòng thử | Không có cách thay thế tương đương, hoặc đổi sang cách khác tốn kém |
Kết quả cuối cùng nên là một câu: "Áp lực lớn nhất trong ngành của mình đến từ…, và nó đang mạnh lên hay yếu đi vì…". Câu này quan trọng hơn cả bảng.
Ví dụ giả định: xưởng rang cà phê nhỏ ở Lâm Đồng
Ví dụ giả định: một xưởng rang cà phê sáu người ở Lâm Đồng, mua cà phê nhân từ nông hộ quanh vùng, rang và bán cho khoảng ba mươi quán cà phê ở Thành phố Hồ Chí Minh, thêm một phần nhỏ bán lẻ qua mạng. Chủ xưởng muốn hiểu vì sao lãi giảm dù sản lượng tăng.
Chấm năm lực: cạnh tranh hiện có mạnh, vì số xưởng rang nhỏ tăng nhiều, sản phẩm ở phân khúc phổ thông khó phân biệt. Người mới gia nhập mạnh, vì máy rang cỡ nhỏ không quá đắt và bán qua mạng không cần cửa hàng. Nhà cung cấp vừa, nông hộ nhiều nhưng nguồn nhân chất lượng cao thì ít và giá nhân biến động theo thị trường thế giới. Khách hàng mạnh, vì các quán cà phê có nhiều lựa chọn, đổi nhà cung cấp chỉ cần thử vài mẻ. Thay thế vừa, đồ uống khác cạnh tranh trong quán nhưng người uống cà phê quen thì khó bỏ.
Đọc kết quả: áp lực lớn nhất đến từ phía khách và từ người mới vào, cả hai đều đẩy giá bán xuống. Hướng đi hợp lý không phải là rang nhiều hơn mà là chuyển một phần sang chỗ khách khó đổi hơn: ví dụ cùng quán phát triển công thức pha riêng, hỗ trợ đào tạo pha chế, hoặc đi vào dòng cà phê nhân chọn lọc có truy xuất vùng trồng, nơi số người làm được ít hơn. Đây là các giả thuyết cần kiểm, nhưng chúng đến từ cấu trúc ngành chứ không đến từ cảm tính.
Dùng AI để phân tích năm lực mà không bị dắt mũi
AI giúp được nhiều ở khâu đặt câu hỏi và phản biện, nhưng hay mắc hai lỗi: chấm mọi lực ở mức "trung bình đến cao" cho an toàn, và tự đưa số liệu thị phần không có nguồn. Trình tự sau giữ AI ở đúng vai.
- Mô tả ngành và vị trí của bạn: sản phẩm, khách chính, kênh bán, khu vực, quy mô. Không cần tên khách hay doanh thu thật; có thể ghi "khoảng 30 quán, không quán nào chiếm quá một phần mười doanh thu".
- Yêu cầu câu hỏi trước, đáp án sau. Câu lệnh mẫu: "Với ngành và vị trí trên, hãy đặt cho mỗi lực trong năm lực lượng cạnh tranh ba câu hỏi cụ thể mà chủ xưởng cần trả lời để chấm lực đó. Chưa chấm điểm."
- Tự trả lời các câu hỏi bằng hiểu biết thực tế, ghi chú ngắn.
- Đưa câu trả lời lại cho AI và yêu cầu: "Dựa trên các câu trả lời này, đề xuất mức chấm cho từng lực kèm lý do. Chỉ ra câu trả lời nào còn mơ hồ cần thêm thông tin. Không thêm số liệu thị trường."
- Hỏi thêm về xu hướng: "Lực nào có khả năng thay đổi nhiều nhất trong hai đến ba năm tới, vì sao? Nêu dấu hiệu nào cho thấy nó đang thay đổi."
- Tự quyết mức chấm cuối cùng, viết câu kết luận về áp lực lớn nhất.
Trình tự hỏi trước, chấm sau buộc AI làm việc trên thông tin của bạn chứ không trên hình dung chung về ngành. Nó cũng làm lộ ra những chỗ bạn chưa biết, thường là chỗ đáng đi hỏi khách hoặc nhà cung cấp nhất.
Giới hạn của mô hình cần biết
Mô hình năm lực là một trong những công cụ được dùng nhiều nhất trong giáo trình chiến lược, và cũng bị phê bình nhiều. Biết giới hạn giúp bạn dùng nó vừa đủ.
- Mô hình nhìn ngành như cấu trúc tương đối ổn định; ở ngành thay đổi nhanh, ranh giới ngành mờ đi và ảnh chụp lỗi thời nhanh.
- Nó tập trung vào cạnh tranh, ít bàn chuyện hợp tác. Với doanh nghiệp nhỏ, liên kết với nhà cung cấp hay với đối thủ cùng cỡ đôi khi là lối ra tốt hơn.
- Nó phân tích ngành chứ không phân tích doanh nghiệp: hai doanh nghiệp cùng ngành có thể có kết quả rất khác nhau. Vì vậy cần thêm phần nội bộ như chuỗi giá trị và VRIO.
- Xác định ranh giới ngành là phán đoán chủ quan. Ngành của xưởng rang là "cà phê rang", "đồ uống cho quán" hay "nguyên liệu cho quán"? Mỗi cách vẽ cho kết quả khác.
- Lý thuyết kinh tế học phía sau mô hình, như cấu trúc thị trường và hành vi cạnh tranh, có danh mục riêng ở AI Kinh Tế; ở đây chỉ dùng như công cụ ra quyết định.
Mô hình không cho bạn chiến lược, nhưng cho bạn biết đang đứng ở đâu trong sức ép chung. Bước tiếp theo là gom kết quả này với PESTEL và phân tích nội bộ vào SWOT hoặc TOWS.
Câu hỏi thường gặp
Năm lực lượng cạnh tranh có còn dùng được trong thời kỳ thương mại điện tử không?
Vẫn dùng được, nhưng phải chú ý kênh bán hàng như một phần của ngành. Sàn thương mại điện tử vừa hạ rào cản gia nhập, vừa có thể trở thành một bên có quyền thương lượng rất lớn vì nắm khách. Nhiều người phân tích thêm sàn như một nhà cung cấp dịch vụ phân phối có sức ép riêng.
Doanh nghiệp nhỏ có thay đổi được cấu trúc ngành không?
Hiếm khi thay đổi được cả ngành, nhưng có thể thay đổi vị trí của mình trong ngành: chọn nhóm khách ít nhạy giá hơn, xây quan hệ khiến khách đổi người bán tốn công hơn, tìm thêm nguồn cung để giảm phụ thuộc. Đó chính là cách dùng mô hình đúng với quy mô nhỏ.
Làm sao phân biệt đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế?
Đối thủ bán cùng loại sản phẩm cho cùng nhu cầu; sản phẩm thay thế đáp ứng cùng nhu cầu bằng cách khác. Tiệm sửa xe khác là đối thủ của tiệm sửa xe; dịch vụ thuê xe theo tháng là thay thế. Phân biệt để thấy mối đe doạ có thể đến từ ngoài tầm nhìn quen thuộc.
Có cần số liệu thị phần mới phân tích năm lực được không?
Không nhất thiết. Doanh nghiệp nhỏ thường không có số liệu thị phần đáng tin, và số AI đưa ra thì không nên dùng khi chưa có nguồn. Phần lớn phán đoán dựa trên quan sát định tính: khách có dễ đổi không, nhà cung cấp có nhiều không, người mới vào có dễ không. Như vậy đã đủ để chấm.
Năm lực lượng cạnh tranh khác gì phân tích đối thủ?
Phân tích đối thủ đi sâu vào từng doanh nghiệp cụ thể: họ bán gì, cho ai, mạnh yếu ở đâu. Năm lực nhìn rộng hơn, xem cả khách, nhà cung cấp, người mới và thay thế, để hiểu vì sao cả ngành có mức lãi như vậy. Phần hiểu đối thủ chi tiết có danh mục riêng của trang.
Nên phân tích năm lực cho cả ngành hay cho từng phân khúc?
Nên làm cho phân khúc mà bạn đang hoặc định tham gia. Cùng là ngành bánh, phân khúc bánh cưới đặt riêng có sức ép rất khác bánh mì bán sáng. Phân tích quá rộng cho kết quả trung bình, không dùng được để chọn chỗ đứng.