Ba trường phái chiến lược hay được nhắc nhất trả lời ba câu hỏi khác nhau: trường phái định vị hỏi doanh nghiệp nên đứng ở đâu trong ngành để kiếm lời bền, trường phái nguồn lực hỏi doanh nghiệp có gì bên trong mà người khác khó sao chép, còn quan điểm chiến lược hình thành dần hỏi chiến lược thật sự ra đời từ bản kế hoạch hay từ chuỗi hành động hằng ngày. Không trường phái nào đúng tuyệt đối; mỗi cái là một lăng kính, và doanh nghiệp nhỏ được lợi khi biết dùng cả ba.
Bài này viết cho sinh viên quản trị kinh doanh cần nắm khung lý thuyết, và cho chủ doanh nghiệp muốn hiểu vì sao các sách chiến lược đôi khi khuyên ngược nhau. Phần cuối có cách dùng trợ lý AI để nhìn một vấn đề qua ba lăng kính, kèm lưu ý kiểm lại tên tác giả và năm xuất bản mà AI hay nhầm.
Vì sao lại có nhiều trường phái
Chiến lược là một lĩnh vực trẻ so với kinh tế học hay kế toán. Trong khoảng nửa thế kỷ, các nhà nghiên cứu tiếp cận nó từ nhiều phía: kinh tế học tổ chức ngành, lý thuyết về doanh nghiệp, tâm lý học ra quyết định, xã hội học tổ chức. Mỗi hướng tiếp cận nhấn mạnh một phần của hiện thực, nên sinh ra những lời khuyên khác nhau.
Henry Mintzberg cùng Bruce Ahlstrand và Joseph Lampel, trong cuốn Strategy Safari xuất bản năm 1998, đã xếp các quan điểm thành mười trường phái, từ trường phái thiết kế, hoạch định, định vị cho tới trường phái doanh nhân, nhận thức, học hỏi, quyền lực, văn hoá, môi trường và cấu hình. Hình ảnh họ dùng là câu chuyện mấy người mù sờ voi: mỗi trường phái mô tả đúng một phần con voi, không ai thấy toàn bộ.
Với người làm thực tế, không cần thuộc cả mười. Ba trường phái dưới đây đủ để bao quát phần lớn câu hỏi một doanh nghiệp nhỏ gặp phải: đứng ở đâu, dựa vào cái gì, và làm sao học được trong lúc đi.
Trường phái định vị: chọn chỗ đứng trong ngành
Đại diện nổi bật nhất là Michael Porter, với cuốn Competitive Strategy năm 1980 và Competitive Advantage năm 1985. Ý tưởng trung tâm: lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào cấu trúc ngành và vị trí của nó trong ngành. Porter đề xuất phân tích năm lực lượng cạnh tranh — đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, sức mạnh của nhà cung cấp và của người mua — để hiểu vì sao có ngành dễ kiếm lời, có ngành khó.
Từ đó ông nêu các chiến lược cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá, và tập trung vào một phân khúc hẹp bằng một trong hai cách trên. Cảnh báo nổi tiếng là tránh bị "kẹt ở giữa", tức không rẻ nhất cũng không khác biệt rõ.
Điểm mạnh của trường phái này là buộc bạn nhìn ra ngoài: khách hàng có nhiều lựa chọn thay thế không, nhà cung cấp có ép được bạn không, rào cản gia nhập có thấp đến mức ai cũng mở được tiệm giống bạn không. Điểm yếu là nó coi doanh nghiệp gần như một chiếc hộp có thể đặt vào bất kỳ vị trí nào, trong khi thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng đủ năng lực để chiếm vị trí đẹp nhất trên giấy. Phần phân tích năm lực lượng chi tiết được bàn trong chuyên mục phân tích môi trường của trang.
Trường phái nguồn lực: nhìn vào bên trong
Từ giữa thập niên tám mươi, một nhóm học giả lật câu hỏi lại: thay vì hỏi ngành nào hấp dẫn, hãy hỏi doanh nghiệp có những gì. Bài viết "A Resource-Based View of the Firm" của Birger Wernerfelt năm 1984 thường được coi là điểm khởi đầu; bài của Jay Barney năm 1991 về nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững đưa ra bộ tiêu chí hay được gọi tắt là VRIN: nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước và khó thay thế.
Năm 1990, C.K. Prahalad và Gary Hamel đăng bài "The Core Competence of the Corporation" trên Harvard Business Review, đẩy ý tưởng này vào giới quản lý với khái niệm năng lực cốt lõi: tổ hợp kỹ năng và kiến thức tích luỹ lâu năm, dùng được cho nhiều sản phẩm và khó tách ra để mua bán.
Với doanh nghiệp nhỏ, lăng kính nguồn lực thường thực tế hơn lăng kính định vị. Bạn không chọn được ngành tuỳ ý, nhưng bạn biết rõ mình có gì: tay nghề của một thợ cả, quan hệ lâu năm với nông hộ cung cấp nguyên liệu, công thức riêng, vị trí mặt bằng, sự tin cậy với khách quen trong khu phố. Câu hỏi chiến lược trở thành: nguồn lực nào thật sự hiếm và khó sao chép, và làm sao xây chiến lược quanh nó. Điểm yếu của trường phái này là dễ khiến doanh nghiệp tự ngắm mình mà quên rằng một năng lực giỏi đến đâu cũng vô ích nếu khách không còn cần.
Chiến lược hình thành dần: học trong lúc đi
Henry Mintzberg và James Waters, trong bài "Of Strategies, Deliberate and Emergent" năm 1985, phân biệt chiến lược có chủ đích — được lên kế hoạch rồi thực hiện — với chiến lược hình thành dần, tức một khuôn mẫu nhất quán xuất hiện từ chuỗi hành động dù không ai vạch ra từ đầu. Chiến lược thực tế của doanh nghiệp, theo họ, là sự pha trộn: một phần kế hoạch được thực hiện, một phần bị bỏ, và một phần mới mọc lên từ những gì đội ngũ học được trên thị trường.
Quan điểm này đặc biệt gần với cuộc sống của doanh nghiệp nhỏ. Ví dụ giả định: một xưởng may ở Hưng Yên định làm đồng phục công sở, nhưng sau một năm nhận ra phần lớn đơn có lãi lại đến từ quần áo bảo hộ cho các xưởng cơ khí quanh vùng. Không ai lên kế hoạch cho điều đó; nó hình thành từ các đơn hàng. Người chủ giỏi là người nhận ra khuôn mẫu ấy sớm và quyết định có biến nó thành chiến lược chính thức hay không.
Điểm yếu của cách nhìn này là dễ bị dùng làm cớ cho việc không chọn gì, "cứ làm rồi chiến lược sẽ tự hiện ra". Hình thành dần không có nghĩa là trôi theo; nó đòi hỏi quan sát có hệ thống và dám chính thức hoá điều đang chạy tốt.
So sánh ba trường phái
Bảng gom câu hỏi chính, điểm mạnh và giới hạn của từng trường phái khi áp vào doanh nghiệp nhỏ.
| Trường phái | Câu hỏi chính | Hữu ích nhất khi | Giới hạn |
|---|---|---|---|
| Định vị | Đứng ở đâu trong ngành để có lời bền | Chọn ngành, chọn phân khúc, quyết định giá | Ít chú ý đến năng lực thật bên trong |
| Nguồn lực | Mình có gì khó sao chép | Tìm lợi thế khi không đổi được ngành | Dễ tự ngắm mình, quên thay đổi bên ngoài |
| Hình thành dần | Chiến lược thật đang nổi lên từ đâu | Môi trường biến động, doanh nghiệp còn đang dò đường | Dễ thành cớ để không chọn gì |
Đặt cạnh nhau, ba trường phái không loại trừ mà bổ sung. Định vị cho bạn tấm bản đồ bên ngoài, nguồn lực cho bạn bản kê đồ nghề bên trong, còn hình thành dần nhắc bạn rằng cả hai đều phải được kiểm lại bằng những gì thực sự xảy ra.
Doanh nghiệp nhỏ kết hợp ba lăng kính thế nào
Bắt đầu từ bên trong. Liệt kê thật thà những gì doanh nghiệp làm tốt hơn mức trung bình, kèm bằng chứng: khách khen điều gì, đơn hàng quay lại vì lý do gì, đối thủ hay hỏi mua cái gì của bạn. Đây là phần nguồn lực, và nó cho biết những vị trí nào bạn thật sự có sức chiếm.
Đặt các nguồn lực đó lên bản đồ ngành. Với từng năng lực, hỏi: nhóm khách nào cần nó nhất, ở phân khúc đó sức ép giá ra sao, có sản phẩm thay thế nào đang lớn lên. Đây là phần định vị, giúp bạn tránh dồn sức vào một năng lực quý nhưng nằm trong phân khúc đang co lại.
Theo dõi điều đang thật sự xảy ra. Mỗi quý đọc lại sổ đơn hàng và ghi chú khách hàng để tìm khuôn mẫu chưa ai lên kế hoạch: một nhóm khách mới, một kiểu đơn lặp lại, một sản phẩm phụ bán chạy bất ngờ. Đây là phần hình thành dần.
Chính thức hoá có chủ ý. Khi một khuôn mẫu mới đủ rõ, quyết định công khai: đưa nó vào chiến lược và dồn nguồn lực, hoặc ghi rõ là không theo để đội ngũ khỏi phân tán. Bước này nối ba lăng kính lại thành một vòng học liên tục.
Dùng AI để nhìn một vấn đề qua ba lăng kính
Trợ lý AI có thể giúp bạn luyện thói quen chuyển lăng kính. Che tên doanh nghiệp và số liệu thật, mô tả tình huống ở mức đủ hiểu, rồi thử các câu lệnh:
- "Một xưởng may nhỏ ở đồng bằng Bắc Bộ đang phân vân có nên tập trung vào quần áo bảo hộ lao động. Hãy phân tích quyết định này từ góc nhìn định vị: cấu trúc phân khúc, sức ép người mua, sản phẩm thay thế."
- "Phân tích cùng quyết định đó từ góc nhìn nguồn lực: xưởng cần những năng lực nào, năng lực nào có thể hiếm và khó bắt chước, năng lực nào ai cũng có."
- "Phân tích từ góc nhìn chiến lược hình thành dần: nên quan sát những dấu hiệu gì trong đơn hàng sáu tháng qua để biết đây là hướng đi thật hay chỉ là may mắn."
- "Ba góc nhìn trên khuyên khác nhau ở điểm nào? Liệt kê các điểm mâu thuẫn, không đưa ra kết luận."
Khi AI nhắc tên tác giả, tên sách hay năm xuất bản, hãy tra lại. Các mô hình ngôn ngữ đôi khi gán nhầm khái niệm cho người khác hoặc nhầm năm vài năm. Với bài tập ở trường, chỉ trích dẫn những gì bạn đã đối chiếu với sách gốc hoặc giáo trình chính thức.
Câu hỏi thường gặp
Trường phái chiến lược nào phù hợp nhất với doanh nghiệp nhỏ?
Không có trường phái duy nhất phù hợp. Doanh nghiệp nhỏ thường hưởng lợi nhiều từ lăng kính nguồn lực vì khó đổi ngành, và từ quan điểm hình thành dần vì môi trường thay đổi nhanh. Lăng kính định vị vẫn cần khi chọn phân khúc và quyết định giá.
VRIN là gì?
VRIN là bộ bốn tiêu chí đánh giá một nguồn lực có tạo được lợi thế bền vững hay không: có giá trị, hiếm, khó bắt chước và khó thay thế. Bộ tiêu chí này gắn với bài viết của Jay Barney năm 1991 trong trường phái nguồn lực.
Chiến lược hình thành dần có nghĩa là không cần lập kế hoạch?
Không. Nó chỉ ra rằng chiến lược thực tế là sự pha trộn giữa phần có chủ đích và phần nảy sinh từ hành động. Doanh nghiệp vẫn cần kế hoạch, nhưng phải quan sát có hệ thống để nhận ra và chính thức hoá những khuôn mẫu tốt đang hình thành.
Năng lực cốt lõi khác nguồn lực thế nào?
Nguồn lực có thể là tài sản hữu hình như máy móc, mặt bằng, hoặc vô hình như thương hiệu. Năng lực cốt lõi là tổ hợp kỹ năng và kiến thức tích luỹ lâu năm, dùng được cho nhiều sản phẩm và khó tách ra để mua bán, theo cách Prahalad và Hamel mô tả năm 1990.
Sinh viên nên đọc gì để hiểu các trường phái?
Có thể bắt đầu bằng cuốn Strategy Safari để có cái nhìn toàn cảnh, rồi đọc bài "What Is Strategy?" của Porter và bài của Barney năm 1991. Nên đọc bản gốc hoặc bản dịch có uy tín thay vì chỉ dựa vào tóm tắt, kể cả tóm tắt do AI viết.