Ở doanh nghiệp nhỏ, nguồn lực khan hiếm nhất cho chiến lược thường không phải tiền mà là thời gian của vài con người: chủ doanh nghiệp và hai ba người chủ chốt. Phân bổ nguồn lực cho chiến lược vì thế bắt đầu bằng việc nhìn thẳng vào lịch của những người đó và quyết định họ sẽ thôi làm gì để có chỗ cho việc mới.
Bài này đi qua cách đo thời gian thật của chủ, cách chọn người phụ trách từng ưu tiên, bài toán có nên rút người giỏi nhất khỏi việc đang chạy tốt, và cách chia lại việc vận hành để họ có khoảng trống. Có câu lệnh AI giúp phân tích lịch làm việc và soạn bản bàn giao. Những khía cạnh về dẫn dắt và động viên con người trong thay đổi có ở AI Lãnh Đạo; ở đây tập trung vào quyết định phân bổ.
Thời gian của chủ là ngân sách quan trọng nhất
Ở công ty lớn, một ưu tiên chiến lược có thể giao cho một trưởng dự án làm toàn thời gian. Ở công ty mười lăm người, gần như mọi thay đổi lớn đều cần chủ doanh nghiệp: gặp khách mới, quyết định sản phẩm, thuyết phục nhân viên. Nếu chủ không có thời gian, ưu tiên sẽ chờ, bất kể đã có bao nhiêu tiền dành cho nó.
Vấn đề là chủ doanh nghiệp nhỏ thường là người bận nhất công ty, và bận chủ yếu bằng việc vận hành: duyệt chi, trả lời khách khó, xử lý hàng lỗi, ký giấy tờ. Những việc này gấp, có người chờ, và cho cảm giác hữu ích ngay. Việc chiến lược thì không ai chờ, không ai gọi điện hỏi, nên luôn bị đẩy xuống cuối ngày rồi sang tuần sau.
Vì vậy câu hỏi đầu tiên khi triển khai chiến lược không phải là cần thuê thêm ai, mà là chủ sẽ dành bao nhiêu giờ mỗi tuần cho ưu tiên, và những giờ đó lấy từ đâu. Nếu câu trả lời là sẽ cố gắng sắp xếp, nhiều khả năng con số thực tế gần bằng không.
Kiểm lịch tuần của chủ trong hai tuần
Trước khi phân bổ, cần biết thời gian đang đi đâu. Ước lượng theo trí nhớ thường sai; ghi chép hai tuần cho bức tranh thật hơn nhiều.
- Trong hai tuần, cuối mỗi ngày ghi lại các khối thời gian, mỗi khối khoảng nửa giờ, đã làm gì. Không cần chính xác từng phút.
- Phân loại mỗi khối: việc chỉ chủ làm được, việc người khác làm được nếu được dạy, việc không cần ai làm.
- Đánh dấu khối nào phục vụ trực tiếp một ưu tiên chiến lược.
- Cộng lại theo từng loại. Nhiều chủ doanh nghiệp ngạc nhiên khi thấy phần việc người khác làm được chiếm rất lớn.
- Chọn ba nhóm việc lớn nhất trong phần người khác làm được để chuyển giao trong quý tới.
- Chặn cứng trên lịch những khối thời gian dành cho ưu tiên, ví dụ hai buổi sáng mỗi tuần, và coi chúng như cuộc hẹn với khách quan trọng.
Bước sáu nghe đơn giản nhưng là bước quyết định. Thời gian không được chặn trước sẽ bị việc gấp lấp đầy. Nếu một tuần bắt buộc phải bỏ một khối, hãy dời nó sang ngày khác trong cùng tuần thay vì xoá.
Chọn ai phụ trách mỗi ưu tiên
Người có quyền hạn đủ để đẩy việc. Ưu tiên chiến lược thường đụng nhiều bộ phận. Người phụ trách cần được mọi người nghe, nếu không mỗi lần cần phối hợp lại phải nhờ chủ.
Người tin vào ưu tiên đó. Giao một thay đổi cho người vốn phản đối nó là cách chắc chắn để nó đi chậm. Không cần người phụ trách đồng ý mọi chi tiết, nhưng họ phải tin hướng đi là đúng.
Người có khoảng trống thật. Người giỏi nhất thường cũng là người bận nhất. Giao thêm mà không bớt gì cho họ là giao việc buổi tối.
Không nhất thiết là người có chức danh cao nhất. Đôi khi một nhân viên trẻ, nắm công nghệ, gần khách mới, phụ trách ưu tiên tốt hơn trưởng bộ phận đã quen cách cũ. Điều cần là cho họ quyền và người hỗ trợ.
Mỗi người tối đa một ưu tiên lớn. Một người ôm hai ưu tiên lớn cùng lúc ở công ty nhỏ hiếm khi làm tốt cả hai. Nếu buộc phải vậy, xếp hai ưu tiên nối nhau theo quý thay vì song song.
Có nên rút người giỏi nhất khỏi việc đang chạy tốt
Đây là câu hỏi khó nhất trong phân bổ nguồn lực. Người thợ giỏi nhất đang giữ chất lượng cho đơn hàng chính; người bán hàng giỏi nhất đang mang lại phần lớn doanh thu. Rút họ sang ưu tiên mới thì việc cũ có thể giảm ngay, trong khi việc mới chưa biết bao giờ mới có kết quả.
Lập luận cho việc rút: thay đổi chiến lược là việc khó, có nhiều điều chưa biết, cần người giỏi nhất để xử lý. Nếu giao cho người chưa đủ sức, thay đổi sẽ thất bại và công ty kết luận nhầm rằng hướng đi sai, trong khi thật ra là cách làm sai. Lập luận phản đối: việc cũ là thứ nuôi công ty trong lúc chờ việc mới, làm hỏng nó là tự cắt nguồn sống.
Cách dung hoà thường gặp ở doanh nghiệp nhỏ là rút một phần. Người giỏi dành một phần thời gian cố định cho ưu tiên mới, đồng thời có trách nhiệm dạy một người khác tiếp phần việc cũ. Sau một hai quý, khi người kế cận đã vững, chuyển hẳn. Cách này chậm hơn nhưng giữ được nguồn thu. Điều cần tránh là để người giỏi tự xoay xở cả hai mà không ai được dạy thêm, vì như vậy sau một năm công ty vẫn phụ thuộc vào đúng một người.
Dù chọn cách nào, cần nói chuyện trực tiếp với người được rút. Chuyển việc ảnh hưởng tới thu nhập, uy tín và cảm giác an toàn của họ. Một cuộc trò chuyện thẳng thắn về lý do và về điều công ty cam kết giúp họ thường quan trọng hơn bất kỳ bảng phân công nào.
Chia lại việc vận hành để tạo khoảng trống
Muốn có thời gian cho chiến lược thì việc vận hành phải đi đâu đó. Bảng dưới đưa ra bốn cách và khi nào mỗi cách hợp.
| Cách | Khi nào hợp | Rủi ro cần để ý |
|---|---|---|
| Dạy người khác làm | Việc lặp lại, có thể viết thành các bước | Mất vài tuần đầu chất lượng chưa đều; cần kiên nhẫn |
| Bỏ hẳn | Việc có từ lâu mà không ai còn nhớ vì sao làm | Có thể có người phụ thuộc vào nó mà bạn chưa biết; hỏi trước |
| Làm ít đi | Báo cáo, kiểm tra, họp định kỳ quá dày | Giảm quá tay thì mất kiểm soát; giảm từng nấc |
| Thuê ngoài | Việc chuyên môn không phải thế mạnh, như sổ sách, giao hàng | Phụ thuộc bên ngoài; giữ quyền kiểm tra chất lượng |
Cách thứ nhất thường mang lại nhiều nhất về lâu dài. Phần việc giao việc, theo dõi và tổ chức bộ máy chi tiết thuộc phạm vi AI Quản Trị; ở góc chiến lược, câu hỏi chỉ là: sau khi chia lại, người phụ trách ưu tiên có thật sự có khoảng trống không.
Ví dụ giả định: văn phòng dịch vụ kế toán mười hai người
Một văn phòng dịch vụ kế toán ở Hưng Yên làm sổ sách cho các hộ kinh doanh và doanh nghiệp nhỏ. Chiến lược ba năm là chuyển từ làm sổ thuần tuý sang tư vấn quản lý dòng tiền cho chủ doanh nghiệp, dịch vụ đòi hỏi hiểu khách sâu hơn. Ưu tiên năm đầu là thiết kế gói tư vấn và thử với năm khách cũ.
Hai tuần ghi lịch cho thấy bà chủ văn phòng dành phần lớn thời gian để soát lại sổ của nhân viên trước khi gửi khách, một việc người kế toán lâu năm nhất hoàn toàn làm được. Bà chọn người này làm người soát thứ hai, dành ba tháng dạy các điểm hay sai, và tự giữ lại chỉ việc soát hồ sơ của khách lớn nhất. Hai buổi sáng thứ Ba và thứ Năm được chặn cho việc thiết kế gói tư vấn.
Người phụ trách ưu tiên lại không phải bà chủ mà là một nhân viên trẻ hơn, giỏi trao đổi với khách và đã tự học về dòng tiền. Bà chủ giữ vai người đỡ phía sau: đi cùng ở các buổi gặp khách đầu, duyệt nội dung gói. Đến cuối quý hai, gói tư vấn có ba khách dùng thử; quan trọng hơn, văn phòng không còn phụ thuộc vào một người duy nhất để soát sổ. Đây là ví dụ giả định để minh hoạ cách phân bổ.
AI giúp gì trong phân bổ người và thời gian
Sau hai tuần ghi lịch, bạn có thể dán bản ghi đã bỏ tên người khác và tên khách, rồi hỏi AI giúp phân loại. Câu lệnh mẫu: “Đây là ghi chép thời gian hai tuần của một chủ cơ sở sửa chữa ô tô nhỏ, đã ẩn tên. Phân loại từng khối thành việc chỉ chủ làm được, việc có thể dạy người khác, việc có thể bỏ. Với nhóm có thể dạy, gợi ý thứ tự chuyển giao từ dễ tới khó và nêu rủi ro của từng việc khi chuyển.” Bạn sẽ không đồng ý với mọi phân loại, nhưng việc tranh luận với từng dòng giúp bạn thấy rõ thói quen của chính mình.
AI cũng hữu ích khi soạn tài liệu bàn giao. Khi người giỏi chuyển một phần việc cho người kế cận, nhờ AI hỏi người giỏi một loạt câu hỏi để rút ra các bước, các lưu ý, các trường hợp hay gặp sự cố. Câu lệnh: “Đóng vai người mới nhận việc kiểm tra chất lượng hàng nhập kho. Hỏi lần lượt từng câu để hiểu cách làm hiện tại, đến khi đủ để viết một bản hướng dẫn một trang.” Cách này lấy được kinh nghiệm mà người giỏi vốn khó tự viết ra.
Đừng đưa vào AI những đánh giá cá nhân về nhân viên, thông tin lương hay sức khoẻ. Các quyết định về con người, như ai được giao gì, ai được rút khỏi đâu, nên được bàn trực tiếp chứ không qua máy.
Câu hỏi thường gặp
Chủ doanh nghiệp nên dành bao nhiêu thời gian cho việc chiến lược?
Không có con số đúng cho mọi người. Một cách bắt đầu thực tế là chặn hai khối nửa ngày mỗi tuần và bảo vệ chúng trong một quý, rồi xem kết quả. Quan trọng hơn con số là sự đều đặn: thời gian ít nhưng liền mạch và đều thường hiệu quả hơn nhiều giờ vụn vặt.
Có nên thuê người mới để phụ trách ưu tiên chiến lược không?
Có thể, nhất là khi ưu tiên cần kỹ năng công ty chưa có. Nhưng người mới cần thời gian hiểu công ty, khách và văn hoá nội bộ, nên ưu tiên sẽ chậm trong vài tháng đầu. Nhiều doanh nghiệp nhỏ chọn cách người cũ phụ trách, người mới hỗ trợ chuyên môn.
Nhân viên than phiền vì phải nhận thêm việc vận hành từ người được rút thì sao?
Đó là phản ứng dễ hiểu. Cần nói rõ việc này tạm thời hay lâu dài, có ghi nhận gì thêm, và xem có việc nào của họ có thể bỏ bớt. Nếu ai cũng được thêm mà không ai được bớt, tổng khối lượng của công ty đã vượt sức và cần quay lại xem số ưu tiên.
Làm sao biết người phụ trách có thật sự dành thời gian cho ưu tiên?
Hỏi thẳng ở buổi rà soát: tháng này bạn dành khoảng bao nhiêu ngày cho ưu tiên này. Câu trả lời trung thực quan trọng hơn con số đẹp. Nếu con số thấp, đừng trách trước; tìm hiểu cái gì đã lấy mất thời gian và gỡ nó.
Có nên để AI xếp lịch làm việc cho cả đội không?
AI có thể gợi ý cách sắp lịch dựa trên thông tin bạn đưa vào, nhưng nó không biết sức khoẻ, hoàn cảnh hay mối quan hệ giữa các thành viên. Dùng gợi ý của AI làm bản nháp để bàn, còn việc phân công cuối cùng nên do người quản lý quyết sau khi nói chuyện với từng người.