Chọn ưu tiên chiến lược là quyết định năm nay công ty dồn sức vào một vài thay đổi lớn, đồng thời nói rõ những việc hay khác sẽ phải chờ. Phần khó không nằm ở chỗ tìm ra việc tốt để làm — doanh nghiệp nào cũng có hàng chục ý tốt — mà ở chỗ dám gạch bỏ những ý tốt không đủ quan trọng.
Bài này giúp bạn tách việc thay đổi khỏi việc duy trì, chấm điểm các ứng viên ưu tiên bằng bốn tiêu chí, xử lý những ý mới chen vào giữa năm, và dùng AI như một người phản biện buộc bạn giải thích từng lựa chọn. Việc sắp thứ tự công việc hằng ngày khi cả nhóm quá tải là chuyện khác, thuộc phạm vi AI Quản Trị; ở đây là lựa chọn ở tầng năm.
Vì sao doanh nghiệp nhỏ càng cần ít ưu tiên
Một tập đoàn lớn có thể cùng lúc chạy mười dự án chiến lược vì có mười đội riêng, mỗi đội có người quản lý toàn thời gian. Doanh nghiệp hai mươi người thì khác: gần như mọi ưu tiên đều đi qua cùng một vài người, thường là chủ và hai ba người chủ chốt. Mỗi ưu tiên thêm vào không cộng thêm nguồn lực, mà chia nhỏ sự chú ý của đúng những người đó.
Sự chú ý bị chia nhỏ có cái giá khó thấy. Một thay đổi lớn, như chuyển sang nhóm khách mới hay chuẩn hoá quy trình sản xuất, cần những khoảng thời gian liền mạch để suy nghĩ, gặp người, thử và sửa. Khi một người phải ôm sáu việc lớn cùng lúc, mỗi việc chỉ nhận được những mẩu thời gian vụn giữa các cuộc điện thoại, và việc nào cũng tiến chậm tới mức không ai thấy nó tiến.
Còn một lý do nữa: nhân viên đọc số lượng ưu tiên như một tín hiệu. Ba ưu tiên nghĩa là công ty nghiêm túc về ba điều đó. Mười hai ưu tiên nghĩa là chưa ai thật sự chọn, và họ sẽ tự chọn theo những gì dễ làm hoặc được khen nhiều nhất. Ít ưu tiên vì thế không phải là thiếu tham vọng, mà là cách duy nhất để tham vọng có đủ lực.
Việc thay đổi và việc duy trì: đừng trộn hai loại
Bước đầu tiên là lọc khỏi danh sách những việc vốn phải làm năm nào cũng làm. Chúng quan trọng, nhưng chúng không phải ưu tiên chiến lược; chúng được quản lý bằng quy trình và chỉ số vận hành.
| Đặc điểm | Việc duy trì | Việc thay đổi |
|---|---|---|
| Câu hỏi | Làm tốt hơn điều đang làm | Làm điều chưa từng làm |
| Ví dụ giả định ở cửa hàng điện máy nhỏ | Giữ tỷ lệ hàng lỗi thấp, trả lương đúng hạn, giữ khách cũ | Mở dịch vụ lắp đặt và bảo trì định kỳ cho hộ gia đình |
| Cách quản lý | Quy trình chuẩn, chỉ số theo dõi hằng tháng | Người phụ trách riêng, mốc quý, rà soát chiến lược |
| Rủi ro khi bỏ quên | Chất lượng tụt dần, khách phàn nàn | Công ty đứng yên trong khi thị trường đổi |
| Có nên vào danh sách ưu tiên năm | Không, trừ khi đang khủng hoảng | Có, nếu phục vụ lựa chọn chiến lược |
Có một ngoại lệ: khi một việc duy trì đang hỏng nặng, ví dụ tỷ lệ hàng trả lại tăng gấp đôi, thì sửa nó có thể thành ưu tiên của năm, vì nếu không sửa thì mọi chiến lược khác đều không đứng được. Nhưng hãy gọi tên nó đúng: đó là sửa nền móng, không phải tăng trưởng.
Bảng chấm bốn tiêu chí để lọc ứng viên
Sau khi lọc việc duy trì, bạn thường còn lại năm tới mười ứng viên. Chấm mỗi ứng viên từ một đến năm theo bốn tiêu chí dưới đây. Điểm không quyết định thay bạn, nhưng nó buộc mọi người nói ra lý do.
| Tiêu chí | Câu hỏi | Điểm thấp nghĩa là |
|---|---|---|
| Gắn chiến lược | Việc này phục vụ trực tiếp lựa chọn nào trong chiến lược? | Chỉ là ý hay, không đưa công ty gần hơn tới chỗ đứng đã chọn |
| Tác động | Nếu làm xong, công ty khác đi thế nào sau hai năm? | Thay đổi nhỏ, có cũng được không có cũng được |
| Sức của mình | Công ty có người, tiền và kỹ năng để làm năm nay không? | Phải thuê ngoài gần hết hoặc chờ điều kiện chưa có |
| Thời điểm | Nếu để sang năm sau thì mất gì? | Để sau cũng không sao, cơ hội không chạy mất |
Một mẹo nhỏ: cho mỗi người tham gia chấm riêng trước, rồi mới so. Những ứng viên mà điểm chênh nhau nhiều giữa các người chấm chính là những chỗ cần bàn kỹ nhất, vì mọi người đang hiểu việc đó theo cách khác nhau. Ứng viên đứng đầu chưa chắc được chọn; nếu hai ứng viên đầu cùng đè lên một người phụ trách, bạn có thể phải lấy ứng viên thứ ba thay một trong hai.
Quy trình chọn trong một buổi chiều
Với một nhóm ba đến năm người chủ chốt, bạn có thể đi trọn quy trình này trong khoảng ba giờ.
- Mỗi người viết riêng các ứng viên ưu tiên, mỗi tờ giấy một ý, trong mười lăm phút.
- Gom lại, gộp ý trùng, gạch những ý là việc duy trì và ghi chúng vào danh sách vận hành.
- Mỗi người chấm riêng các ứng viên còn lại theo bốn tiêu chí.
- So điểm, bàn những ý có điểm chênh lệch lớn, sửa cách diễn đạt cho mọi người hiểu giống nhau.
- Chủ doanh nghiệp chốt tối đa ba ưu tiên, nói lý do từng cái trước nhóm.
- Viết danh sách việc không làm năm nay từ các ứng viên bị loại, ghi rõ khi nào xem lại.
- Với mỗi ưu tiên, gắn một người chịu trách nhiệm và hẹn ngày cùng đặt mốc quý.
Chú ý bước năm: quyết định cuối thuộc về một người, không bỏ phiếu. Bỏ phiếu dễ dẫn đến những lựa chọn ít gây phản đối nhất, mà ít phản đối lại thường là ít thay đổi nhất. Phần đánh giá chất lượng các quyết định khó, nếu bạn muốn đi sâu, có ở AI Lãnh Đạo.
Dùng AI để phản biện danh sách ưu tiên
Khi đã có ba ưu tiên dự kiến, bạn có thể dùng trợ lý AI như một cố vấn hoài nghi. Điểm mạnh của AI ở đây là nó không ngại làm mất lòng ai và không có lợi ích riêng trong việc ưu tiên nào được chọn. Dán chiến lược ba câu, danh sách ứng viên và ba ưu tiên đã chọn, rồi hỏi.
Câu lệnh mẫu: “Một doanh nghiệp mười lăm người chọn ba ưu tiên dưới đây cho năm tới. Với từng ưu tiên, hãy đưa ra lập luận mạnh nhất để KHÔNG chọn nó. Sau đó chỉ ra ứng viên nào bị loại mà có lẽ đáng giữ hơn một trong ba, và giải thích. Cuối cùng, hỏi ba câu mà chủ doanh nghiệp nên tự trả lời trước khi chốt.”
Câu trả lời của AI sẽ không đúng hết, vì nó không biết hoàn cảnh thật. Giá trị nằm ở những câu hỏi nó buộc bạn trả lời: nếu bạn bác được lập luận phản đối bằng hiểu biết về công ty mình, lựa chọn của bạn chắc hơn; nếu không bác được, có thể bạn đang chọn vì thói quen. Trước khi dán, nhớ thay tên khách, nhà cung cấp và mọi con số tài chính thật bằng ký hiệu hoặc tỷ lệ.
Ví dụ giả định: một cơ sở thú y nhỏ chọn ưu tiên
Một cơ sở thú y và bán đồ thú cưng ở Lâm Đồng, chín người, có chiến lược ba năm là trở thành nơi chăm sóc định kỳ cho chó mèo của các gia đình trong khu vực, sống bằng khách quay lại đều đặn thay vì bằng hàng bán lẻ. Buổi chọn ưu tiên gom được mười một ứng viên, trong đó có mở thêm quầy bán thức ăn ở chợ, làm trang bán hàng trực tuyến, nhận trông giữ thú cưng dịp Tết, lập sổ theo dõi lịch tiêm cho từng con, có gói khám định kỳ theo năm, đào tạo thêm một người làm spa.
Sau khi lọc, ba việc là duy trì: nhập hàng đúng hạn, giữ vệ sinh phòng khám, làm sổ sách. Chấm bốn tiêu chí, ba ưu tiên được chọn là lập sổ theo dõi lịch tiêm và nhắc khách, có gói khám định kỳ theo năm, đào tạo thêm một người làm spa để giữ khách quay lại giữa các lần khám. Quầy ở chợ và trang bán hàng trực tuyến có điểm tác động khá, nhưng phục vụ việc bán lẻ, thứ chiến lược đã nói không phải trục chính, nên vào danh sách không làm năm nay.
Ứng viên trông giữ thú cưng dịp Tết gây tranh luận nhất: điểm thời điểm cao vì khách hỏi nhiều, nhưng điểm sức của mình thấp vì cơ sở thiếu chỗ. Chủ quyết định hoãn, ghi vào hàng chờ xem lại sau quý ba. Toàn bộ tình huống là ví dụ giả định để minh hoạ cách dùng bảng chấm.
Giữ ưu tiên khi giữa năm có ý mới chen vào
Luật một vào một ra. Muốn thêm một ưu tiên mới giữa năm thì phải bỏ hoặc hoãn một ưu tiên cũ. Luật này buộc mọi người so sánh trực tiếp, thay vì cứ cộng dồn.
Đưa ý mới vào hàng chờ, không vào việc làm ngay. Có một danh sách ý tưởng chờ xét ở buổi rà soát quý tới. Hầu hết ý tưởng nghe rất gấp hôm nay sẽ bớt gấp sau vài tuần.
Phân biệt cơ hội thật với sự xao nhãng. Cơ hội thật là thứ phục vụ chiến lược và sẽ mất nếu không nắm ngay. Sự xao nhãng là thứ hấp dẫn nhưng kéo công ty ra khỏi chỗ đứng đã chọn, như một đơn hàng lớn từ nhóm khách mà chiến lược đã nói không phục vụ.
Nói to các ưu tiên thường xuyên. Mỗi buổi họp tháng mở đầu bằng việc nhắc ba ưu tiên. Lặp lại nghe có vẻ thừa, nhưng chính sự lặp lại giúp mọi người dùng ưu tiên làm thước đo khi tự quyết.
Đo thời gian thật dành cho ưu tiên. Cuối mỗi tháng, người phụ trách ước lượng mình đã dành bao nhiêu ngày cho ưu tiên. Nếu con số gần bằng không suốt hai tháng liền, ưu tiên đó đang chết dần dù trên giấy vẫn còn, và đó là lúc phải quyết định cứu hay bỏ.
Câu hỏi thường gặp
Ưu tiên chiến lược khác mục tiêu thế nào?
Mục tiêu nói về kết quả muốn đạt, như số khách sỉ cuối năm. Ưu tiên nói về những thay đổi công ty sẽ dồn sức làm để đạt kết quả ấy, như xây dịch vụ giao hàng theo lịch. Một ưu tiên có thể phục vụ vài mục tiêu, và nên có mốc riêng để biết thay đổi đó đã làm tới đâu.
Nếu cả ba ưu tiên đều cần cùng một người thì sao?
Đó là tín hiệu kế hoạch chưa khả thi. Hoặc bớt một ưu tiên, hoặc bố trí lại để người đó được giải phóng khỏi nhiều việc vận hành, hoặc giao một ưu tiên cho người khác dù họ chưa giỏi bằng và chấp nhận đi chậm hơn. Bỏ qua tín hiệu này thường dẫn đến cả ba cùng chậm.
Có nên công bố cả danh sách việc không làm?
Nên công bố ít nhất trong nhóm quản lý. Danh sách này giúp mọi người từ chối yêu cầu lạc hướng mà không phải xin ý kiến chủ mỗi lần. Với toàn công ty, chỉ cần nêu vài mục dễ gây thắc mắc nhất để nhân viên hiểu vì sao một số đề xuất của họ chưa được làm.
Một ưu tiên làm xong sớm thì có thêm ưu tiên mới không?
Có thể, nhưng nên đưa vào buổi rà soát quý chứ không thêm ngay. Trước hết kiểm tra việc vừa xong đã thật sự thành nếp chưa, vì nhiều thay đổi trông như xong nhưng sẽ trôi về cách cũ nếu không ai theo thêm vài tháng. Sau đó mới lấy ứng viên tiếp theo từ hàng chờ.
AI có thể chấm điểm các ứng viên thay mình không?
AI có thể chấm thử để bạn có một góc nhìn nữa, nhưng điểm của nó dựa trên mô tả bạn đưa vào chứ không dựa trên hiểu biết thật về công ty. Dùng điểm AI như ý kiến của một người ngoài, đặt cạnh điểm của nhóm, và bàn những chỗ lệch nhau.