Nên đổi chiến lược khi những giả định cốt lõi của nó đã bị thực tế bác bỏ; nên kiên trì khi giả định vẫn đứng vững mà chỉ cách làm còn chưa tốt. Câu trả lời ngắn gọn như vậy, nhưng áp dụng thì khó, vì trong lúc đang ở giữa, hai trường hợp trông giống hệt nhau: kết quả chưa tới.
Bài này đưa ra cách phân biệt hai trường hợp đó, cách đặt quy tắc dừng ngay từ khi bắt đầu để quyết định sau này bớt cảm tính, các bẫy tâm lý khiến người ta đổi quá sớm hoặc giữ quá lâu, và cách dùng AI để thử lập luận của chính mình. Bài không dự báo thị trường nào; mọi tình huống là ví dụ giả định.
Hai sai lầm ngược chiều: đổi quá sớm và giữ quá lâu
Sai lầm thứ nhất hay gặp ở chủ doanh nghiệp năng động: mỗi khi kết quả chậm hoặc có một ý tưởng mới hấp dẫn, họ đổi hướng. Sau ba năm, công ty đã thử năm hướng khác nhau, mỗi hướng làm dở dang, nhân viên mệt mỏi và không còn tin vào kế hoạch nào nữa. Không thay đổi lớn nào có đủ thời gian để cho kết quả.
Sai lầm thứ hai ngược lại: kiên trì với một hướng đã rõ là không đi được, vì đã đầu tư quá nhiều, vì đã nói với mọi người, vì sợ thừa nhận mình sai. Công ty tiếp tục đổ tiền và người vào một hướng mà mọi dấu hiệu đều cho thấy không có tương lai, cho tới khi nguồn lực cạn.
Cả hai sai lầm đều có chung một gốc: quyết định dựa trên cảm giác lúc đó thay vì dựa trên tiêu chí đặt trước. Người hay đổi bị cảm giác sốt ruột dẫn dắt; người hay giữ bị cảm giác tiếc dẫn dắt. Cách sửa cho cả hai giống nhau: xác định từ đầu điều gì sẽ khiến mình đổi, và kiểm tra theo điều đó ở mỗi buổi rà soát.
Làm chưa tốt hay tin sai: cách phân biệt
Khi một ưu tiên chiến lược không cho kết quả như mong đợi, câu hỏi đầu tiên là nó thuộc loại nào. Bảng dưới đưa ra các dấu hiệu thường gặp.
| Dấu hiệu | Thường là làm chưa tốt | Thường là tin sai |
|---|---|---|
| Phản hồi của khách | Khách thích ý tưởng nhưng phàn nàn về chi tiết: giao chậm, đóng gói kém | Khách lịch sự nhưng không quay lại, không giới thiệu, nói rằng chưa cần |
| Xu hướng theo thời gian | Kết quả chậm nhưng cải thiện dần qua từng quý | Kết quả không nhích dù đã sửa cách làm nhiều lần |
| Nhóm nhỏ thành công | Có một nhóm khách dùng đều và hài lòng, dù nhỏ | Không có nhóm nào dùng đều, kể cả khách thân |
| So với giả định | Giả định chính vẫn đúng, chỉ chậm hơn dự tính | Giả định chính đã bị bác bỏ bởi quan sát cụ thể |
| Ý kiến người làm trực tiếp | Họ chỉ ra được chỗ cần sửa cụ thể | Họ không biết sửa gì thêm, chỉ thấy khách không cần |
Không dấu hiệu nào đủ một mình. Nhưng khi phần lớn dấu hiệu nằm ở cột phải, tiếp tục cố gắng thường chỉ kéo dài thời gian trước một quyết định không tránh được. Nhật ký giả định, nếu bạn đã ghi từ đầu, là nơi đối chiếu nhanh nhất.
Đặt quy tắc dừng trước khi bắt đầu
Quy tắc dừng là câu điều kiện viết ra khi bắt đầu một ưu tiên, nói rõ trong hoàn cảnh nào thì sẽ dừng hoặc đổi hướng. Viết trước quan trọng vì khi đã ở giữa, rất khó nghĩ rõ ràng.
- Viết giả định cốt lõi của ưu tiên: điều gì phải đúng thì ưu tiên mới thành.
- Chọn một hoặc hai dấu hiệu quan sát được cho thấy giả định đúng hay sai, như tỷ lệ khách dùng thử quay lại lần hai.
- Đặt mốc thời gian để xem dấu hiệu, thường là hai hoặc ba quý, đủ để cách làm được sửa vài lần.
- Viết câu quy tắc: nếu đến mốc đó mà dấu hiệu dưới mức nào, sẽ dừng hoặc đổi hướng.
- Ghi tên những người cùng thống nhất quy tắc, để không ai một mình gánh quyết định khi tới lúc.
- Ở mỗi buổi rà soát quý, đọc lại quy tắc trước khi bàn kết quả.
Quy tắc dừng không phải để tự động bỏ cuộc. Đến mốc, nhóm vẫn có thể quyết định gia hạn, nhưng phải giải thích vì sao trường hợp này khác điều đã viết. Chỉ riêng việc phải giải thích đã giúp quyết định bớt cảm tính rất nhiều.
Chiến lược định trước và chiến lược hình thành dần
Henry Mintzberg và James Waters, trong một bài viết năm 1985, phân biệt chiến lược định trước, tức điều tổ chức chủ đích lập và theo, với chiến lược hình thành dần, tức khuôn mẫu hành động xuất hiện từ thực tế mà không ai lên kế hoạch từ đầu. Chiến lược thực sự của hầu hết tổ chức là sự pha trộn của hai loại.
Ý tưởng này giúp ích khi bàn chuyện đổi hay giữ. Đôi khi kết quả không đến từ hướng đã chọn mà từ một chỗ khác: cửa hàng định bán cho văn phòng thì văn phòng không mua mấy, nhưng các quán nhỏ lại đặt hàng đều. Một nhóm cứng nhắc sẽ coi đó là thất bại của chiến lược. Một nhóm tỉnh táo sẽ hỏi liệu đây có phải là chiến lược đang hình thành, và có nên chủ động theo nó không.
Cần thận trọng với chiều ngược lại: không phải mọi tín hiệu bất ngờ đều là chiến lược hình thành dần. Một đơn hàng lớn bất chợt không phải là xu hướng. Phân biệt bằng cách xem tín hiệu đó có lặp lại không, có đến từ nhiều khách không, và có phù hợp với điểm mạnh thật của công ty không. Nếu có, nó xứng đáng được đưa vào buổi rà soát như một ứng viên chỉnh hướng.
Những bẫy tâm lý khi quyết định đổi hay giữ
Bẫy chi phí chìm. Đã chi nhiều tiền và công sức nên muốn tiếp tục để không phí. Nhưng khoản đã chi không lấy lại được dù đổi hay giữ; câu hỏi đúng chỉ là từ hôm nay trở đi, đồng tiền tiếp theo nên đặt vào đâu.
Thiên kiến xác nhận. Chỉ nhìn thấy dấu hiệu ủng hộ điều mình đã tin. Một khách khen được nhắc mãi, mười khách không quay lại thì bị giải thích là do mùa vụ.
Sợ mất mặt. Đã nói với nhân viên, đối tác, gia đình về hướng đi mới, giờ đổi thì sợ bị coi là thiếu quyết đoán. Thực tế, thừa nhận sai sớm và chỉnh hướng có lý do thường làm tăng chứ không giảm uy tín.
Hấp dẫn của cái mới. Ý tưởng mới luôn trông đẹp hơn ý tưởng cũ đang gặp khó, vì ý mới chưa gặp thực tế. So sánh công bằng là so khó khăn của ý cũ với khó khăn mà ý mới chắc chắn cũng sẽ gặp.
Lấy một tháng xấu làm bằng chứng. Kết quả một tháng chịu ảnh hưởng của quá nhiều yếu tố ngẫu nhiên. Nhìn xu hướng qua vài quý trước khi kết luận.
Ví dụ giả định: xưởng gốm chỉnh hướng nhưng giữ lõi
Một xưởng gốm nhỏ ở Vĩnh Long, mười bốn người, chọn chiến lược chuyển từ làm chậu cây số lượng lớn cho đại lý sang làm đồ gốm gia dụng thủ công bán cho các cửa hàng quà tặng ở thành phố. Giả định cốt lõi: khách thành phố sẵn lòng trả thêm cho đồ làm tay có nguồn gốc rõ. Quy tắc dừng được viết từ đầu: nếu sau ba quý có ít hơn một số cửa hàng nhất định đặt hàng lần hai, sẽ xem lại hướng đi.
Đến quý ba, số cửa hàng đặt lại thấp hơn mốc. Theo quy tắc, nhóm ngồi lại. Khi lần theo bảng dấu hiệu, họ thấy một điều lẫn lộn: cửa hàng quà tặng thì không đặt lại mấy, nhưng ba quán ăn và hai khách sạn nhỏ, vốn chỉ mua thử vài bộ, lại hỏi mua thêm bát đĩa với số lượng đều. Giả định về việc khách trả thêm cho đồ làm tay vẫn đúng, chỉ là nhóm khách đúng không phải là nhóm đã chọn.
Quyết định không phải bỏ hướng gốm thủ công, cũng không phải kiên trì với cửa hàng quà tặng, mà là chỉnh nhóm khách sang nhà hàng và khách sạn nhỏ, giữ nguyên lõi là đồ làm tay. Quy tắc dừng mới được viết cho hướng chỉnh. Đây là dạng điều chỉnh phổ biến nhất trong thực tế: không đổi trắng sang đen, mà xoay một phần dựa trên điều đã học. Ví dụ là giả định để minh hoạ cách đọc dấu hiệu.
Dùng AI để thử phản biện quyết định
Khi đang phân vân, AI giúp bạn nghe lập luận từ cả hai phía mà không có ai trong công ty bị đặt vào thế khó. Mô tả ưu tiên, giả định ban đầu, các dấu hiệu sau vài quý, đã ẩn tên khách hàng và số liệu tài chính thật.
Câu lệnh mẫu: “Dưới đây là tình hình một ưu tiên chiến lược sau ba quý. Hãy viết hai bản lập luận, mỗi bản khoảng hai trăm chữ: một bản mạnh nhất có thể để tiếp tục, một bản mạnh nhất có thể để dừng. Sau đó chỉ ra những thông tin còn thiếu mà nếu có sẽ giúp quyết định rõ hơn, và cách thu thập chúng trong một tháng.”
Câu lệnh thứ hai giúp kiểm bẫy tâm lý: “Đọc mô tả này và chỉ ra những chỗ có dấu hiệu người viết đang bị chi phí chìm hoặc thiên kiến xác nhận chi phối.” AI không biết hết hoàn cảnh, nên kết quả chỉ là gợi ý để tự soi. Nhưng việc thấy lập luận của mình được viết lại bởi một bên không có cảm xúc thường đủ để nhận ra chỗ mình đang tự thuyết phục.
Quyết định cuối vẫn là của bạn và những người cùng gánh hậu quả. Đổi chiến lược ảnh hưởng tới công việc, thu nhập của nhiều người; nó cần được bàn trực tiếp, có thời gian suy nghĩ, và được truyền đạt lại cẩn thận.
Câu hỏi thường gặp
Bao lâu thì nên đánh giá lại một chiến lược mới?
Mỗi quý nên rà các ưu tiên, nhưng đánh giá cả chiến lược thường cần ít nhất vài quý dữ liệu. Những thay đổi về nhóm khách hay sản phẩm hiếm khi cho kết quả rõ trong vài tháng đầu. Vì vậy mốc trong quy tắc dừng thường đặt sau hai đến ba quý, đủ để cách làm được sửa vài lần.
Đổi chiến lược có phải là thất bại không?
Không nhất thiết. Đổi hướng dựa trên bằng chứng là cách học nhanh nhất. Thất bại thật là đổi mà không học được gì, hoặc giữ mãi một hướng đã rõ là sai. Ghi lại lý do đổi giúp lần lập chiến lược sau tốt hơn.
Đổi chiến lược khác đổi ưu tiên thế nào?
Đổi ưu tiên là thay một trong vài việc lớn của năm, trong khi hướng đi chung giữ nguyên. Đổi chiến lược là thay chính lựa chọn khách nào, thắng bằng gì. Đổi ưu tiên có thể làm ở buổi rà soát quý; đổi chiến lược cần một quá trình nghiêm túc như khi lập chiến lược ban đầu.
Làm sao báo việc đổi hướng cho nhân viên mà không làm họ mất lòng tin?
Nói thẳng điều đã học được, vì sao giả định ban đầu không đúng, và hướng mới khác ở đâu. Thừa nhận công sức của những người đã làm hướng cũ. Điều làm mất lòng tin không phải là việc đổi, mà là đổi không giải thích hoặc đổi quá thường xuyên.
Có nên hỏi ý kiến người ngoài trước khi đổi chiến lược?
Nên, nếu có người tin cậy hiểu ngành và giữ được bí mật. Người ngoài ít bị chi phí chìm chi phối hơn người trong cuộc. Hỏi họ câu cụ thể: với các dấu hiệu này, họ sẽ tiếp tục hay dừng, và vì sao. Cuối cùng vẫn cân nhắc với hiểu biết riêng của bạn về công ty.