Chiến lược đại dương xanh là cách tìm một chỗ đứng mà doanh nghiệp vừa cho khách nhiều giá trị hơn ở những điều họ coi trọng, vừa bỏ bớt chi phí ở những điều ngành vẫn làm theo quán tính; nó không phải lời hứa về một thị trường không có đối thủ. Khái niệm do W. Chan Kim và Renée Mauborgne trình bày trong cuốn sách cùng tên năm 2005, và từ đó được nhắc rất nhiều, đôi khi theo cách khiến người nghe tưởng chỉ cần nghĩ khác là có ngay mỏ vàng.
Bài này giữ lại phần dùng được cho doanh nghiệp nhỏ: hai công cụ đường giá trị và khung bốn hành động, cách làm với AI, và những giới hạn cần biết để không ảo tưởng. Tình huống trong bài là ví dụ giả định.
Đại dương đỏ, đại dương xanh: hiểu đúng ý của tác giả
Hai tác giả gọi những thị trường mà ranh giới ngành đã rõ, các bên tranh nhau cùng một nhóm khách bằng cùng một kiểu sản phẩm, là đại dương đỏ. Ở đó, càng nhiều người vào thì lãi càng mỏng. Đại dương xanh là khoảng thị trường chưa được khai thác, nơi nhu cầu được tạo ra thay vì giành giật, thường bằng cách phục vụ những người trước đây không phải là khách của ngành.
Cái lõi của ý tưởng là đổi mới giá trị: cùng lúc nâng giá trị cho khách và hạ chi phí cho doanh nghiệp, bằng cách đặt lại câu hỏi ngành đang cạnh tranh trên những yếu tố nào và liệu khách có thật sự cần tất cả những yếu tố đó. Điều này khác với việc chỉ làm tốt hơn đối thủ trên cùng các tiêu chí, vốn là cuộc đua của đại dương đỏ.
Hiểu sai hay gặp là coi đại dương xanh là nơi mãi mãi không có đối thủ. Thực tế, nếu khoảng trống có lãi, đối thủ sẽ đến. Điều đại dương xanh cho bạn là một khoảng thời gian dẫn trước và một chỗ đứng khó chép trong giai đoạn đầu, không phải sự độc quyền. Với doanh nghiệp nhỏ, một khoảng dẫn trước hai ba năm đã là rất đáng giá, miễn là bạn dùng nó để xây những lợi thế khó chép hơn như quan hệ khách và quy trình.
Vẽ đường giá trị của ngành và của bạn
Đường giá trị là công cụ đầu tiên. Bạn liệt kê các yếu tố mà ngành đang cạnh tranh, chấm mức đầu tư của từng bên vào mỗi yếu tố, rồi nối lại thành đường. Có thể vẽ trên giấy kẻ ô, không cần phần mềm.
- Liệt kê từ sáu đến mười yếu tố khách đang dùng để so các bên trong ngành, ví dụ với một phòng tập nhỏ: giá thẻ, số máy, diện tích, phòng tắm, huấn luyện viên kèm, lớp nhóm, giờ mở cửa, vị trí.
- Chấm mức đầu tư của doanh nghiệp điển hình trong ngành cho từng yếu tố, thang từ thấp đến cao.
- Chấm cho doanh nghiệp của bạn trên cùng thang.
- Nối hai đường lại và nhìn: nếu đường của bạn gần như trùng hoặc song song với đường của ngành, bạn đang ở đại dương đỏ, cạnh tranh bằng làm hơn một chút hoặc rẻ hơn một chút.
- Hỏi những người không phải khách của ngành vì sao họ không dùng: họ thấy thiếu gì, thừa gì, ngại gì. Đây là nguồn nguyên liệu cho đường giá trị mới.
Phần hỏi người không phải khách là phần bị bỏ qua nhiều nhất, trong khi lại là chỗ hai tác giả nhấn mạnh. Người đang là khách thường chỉ đòi thêm những thứ ngành đã có; người không phải khách mới nói ra vì sao cả ngành chưa với tới họ.
Khi chấm điểm, hãy chấm theo mắt khách chứ không theo số tiền bạn đã bỏ ra. Một yếu tố bạn đầu tư nhiều nhưng khách không nhận ra thì trên đường giá trị nên chấm thấp, vì đó mới là thứ khách cảm nhận.
Khung bốn hành động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng, tạo mới
Công cụ thứ hai buộc bạn trả lời bốn câu hỏi với từng yếu tố trên đường giá trị. Ví dụ giả định dưới đây là một phòng tập nhỏ ở Huế nhắm vào người trên năm mươi tuổi chưa từng đi tập.
| Hành động | Câu hỏi | Ví dụ giả định với phòng tập |
|---|---|---|
| Loại bỏ | Yếu tố nào ngành mặc định có nhưng khách mục tiêu không cần? | Nhạc mạnh, gương lớn kín tường, khu tạ nặng |
| Giảm bớt | Yếu tố nào nên giảm xuống dưới chuẩn ngành? | Số lượng máy, diện tích, giờ mở cửa đêm khuya |
| Gia tăng | Yếu tố nào nên nâng lên trên chuẩn ngành? | Hướng dẫn kỹ tư thế, nhịp tập chậm, không khí thân thiện |
| Tạo mới | Yếu tố nào ngành chưa từng có? | Buổi tập chung theo nhóm bạn đồng niên, ghế ngồi nghỉ, trà nóng sau buổi tập |
Hai hành động đầu giúp hạ chi phí, hai hành động sau giúp nâng giá trị. Nếu bảng của bạn chỉ có gia tăng và tạo mới mà không có loại bỏ và giảm bớt, bạn đang làm khác biệt hoá đắt đỏ chứ không phải đổi mới giá trị.
Với phòng tập trong ví dụ, các yếu tố về sức khoẻ cần được cân nhắc cùng người có chuyên môn, và việc nhận người lớn tuổi có bệnh nền nên kèm lời khuyên hỏi ý kiến bác sĩ trước khi tập. Đổi mới giá trị không được đánh đổi bằng an toàn.
Giới hạn và phê bình cần biết
Những câu chuyện thành công thường được kể sau khi đã thành công. Nhiều ví dụ về đại dương xanh là nhìn lại khi mọi chuyện đã xong. Không ai kể những doanh nghiệp cũng bỏ bớt, cũng tạo mới mà thất bại vì nhu cầu không có thật. Hãy coi khung này là công cụ đặt câu hỏi, không phải công thức đảm bảo.
Khoảng trống có thể là khoảng trống vì không ai cần. Đôi khi một phân khúc chưa có người phục vụ vì nó quá nhỏ, khách không sẵn lòng trả tiền, hoặc chi phí phục vụ quá cao. Trước khi đầu tư, phải kiểm bằng khách thật, ví dụ cho đặt trước hoặc làm thử quy mô nhỏ.
Đối thủ sẽ đến. Nếu bạn thành công, người khác sẽ thấy và chép. Chiến lược đại dương xanh cần đi kèm kế hoạch xây lợi thế khó chép trong thời gian dẫn trước.
Không phải doanh nghiệp nào cũng cần đại dương xanh. Một cửa hàng làm tốt trong đại dương đỏ, chọn đúng ngách và giữ chi phí hợp lý, vẫn có thể có lãi bền. Đổi mới giá trị là một lựa chọn, không phải điều bắt buộc.
Làm với AI: tạo nhiều đường giá trị rồi lọc thật gắt
AI hữu ích nhất ở khâu mở rộng ý tưởng, nơi con người hay bị quán tính của ngành kéo lại. Sau khi bạn liệt kê các yếu tố ngành đang cạnh tranh, có thể yêu cầu: "Với các yếu tố sau trong ngành phòng tập nhỏ, đề xuất năm tổ hợp loại bỏ, giảm bớt, gia tăng, tạo mới khác nhau, mỗi tổ hợp nhắm một nhóm người hiện chưa đi tập. Với mỗi tổ hợp, nói rõ nhóm đó là ai và vì sao hiện họ chưa đi tập."
Bước tiếp theo là lọc, và ở đây phải khắt khe: "Với từng tổ hợp, chỉ ra ba lý do nó có thể thất bại, giả định chi phí nào là đáng ngờ nhất, và cách kiểm nhu cầu với chi phí dưới một tháng." AI thường viết những ý tưởng nghe rất hợp lý; việc của bạn là bắt nó tự phá ý tưởng của mình trước khi thị trường làm việc đó.
Một cảnh báo riêng: khi được hỏi về quy mô của nhóm khách mới, AI có thể đưa ra con số rất tự tin. Không dùng con số đó cho bất cứ quyết định nào. Hãy hỏi lại nguồn, mở nguồn ra đọc, hoặc tự đếm theo cách thủ công như hỏi tổ dân phố, xem danh sách hội nhóm địa phương. Khi mô tả doanh nghiệp, cũng đừng dán danh sách hội viên, số liệu doanh thu hay thông tin sức khoẻ của khách vào chatbot.
Từ ý tưởng đến thử nghiệm nhỏ
Một đường giá trị mới trên giấy mới chỉ là giả thuyết. Bước tiếp theo nên là một thử nghiệm nhỏ, rẻ, có kết quả đo được. Với phòng tập trong ví dụ, có thể mở thử một khung giờ buổi sáng dành riêng cho nhóm người trên năm mươi, trong hai tháng, với các yếu tố mới đã chọn, và đếm số người đăng ký, số người quay lại tuần thứ hai, tuần thứ tám.
Đặt trước ngưỡng thành công: ví dụ nếu sau hai tháng có đủ một số lượng người tập đều đặn mà bạn tự định từ trước, thì mở rộng; nếu không, rút ra điều học được và thử tổ hợp khác. Việc đặt ngưỡng trước giúp tránh tâm lý cố thêm tháng nữa vì đã bỏ công.
Nếu thử nghiệm thành công, câu hỏi tiếp theo là chiến lược: có nên chuyển cả doanh nghiệp sang đường giá trị mới, hay giữ hai mảng song song. Câu trả lời phụ thuộc vào việc hai nhóm khách có làm phiền nhau không và năng lực của bạn có đủ cho cả hai không. Đây là lúc nên quay lại câu định vị chiến lược và viết lại cho khớp với chỗ đứng mới.
Các yếu tố thừa hay gặp ở doanh nghiệp dịch vụ nhỏ
Khi làm khung bốn hành động, nhiều người thấy khó nhất là tìm yếu tố để loại bỏ, vì mọi thứ đều đang có lý do tồn tại. Danh sách dưới đây gợi ý những chỗ ngành dịch vụ nhỏ hay làm theo quán tính, để bạn đem ra hỏi khách mục tiêu xem họ có thật sự cần không.
- Mặt bằng rộng và trang trí tốn kém, trong khi khách chủ yếu đặt trước rồi đến lấy hoặc nhận tại nhà.
- Danh mục dịch vụ dài vì sợ mất khách, trong khi phần lớn doanh thu đến từ vài dịch vụ chính.
- Giờ mở cửa kéo dài suốt ngày, trong khi khách tập trung vào hai khung giờ ngắn.
- Quy trình giấy tờ nhiều bước sao chép từ doanh nghiệp lớn, khiến khách lẫn nhân viên mệt.
- Khuyến mãi liên tục theo đối thủ, khiến khách quen chờ đợt giảm mới mua.
- Những tính năng hay dịch vụ kèm mà chỉ chủ doanh nghiệp thích, còn khách ít khi dùng.
Không phải yếu tố nào trong danh sách cũng nên bỏ. Mục đích là đặt câu hỏi với từng thứ, rồi để khách mục tiêu trả lời bằng hành vi thật, như họ có dùng, có trả tiền, có phàn nàn khi thiếu hay không. Thứ bỏ đi được thường giải phóng chi phí để đầu tư vào yếu tố cần gia tăng.
Câu hỏi thường gặp
Chiến lược đại dương xanh là gì nói ngắn gọn?
Đó là cách tìm chỗ đứng mới bằng việc cùng lúc tăng giá trị cho khách ở điều họ coi trọng và giảm chi phí ở điều ngành làm theo quán tính, thường nhắm vào những người chưa phải là khách của ngành. Khái niệm do W. Chan Kim và Renée Mauborgne trình bày năm 2005.
Đại dương xanh có nghĩa là không có đối thủ cạnh tranh không?
Không. Nếu khoảng thị trường mới có lãi, đối thủ sẽ đến. Đại dương xanh cho bạn một khoảng thời gian dẫn trước, và doanh nghiệp cần dùng thời gian đó để xây lợi thế khó chép như quan hệ với khách và quy trình riêng.
Doanh nghiệp nhỏ có áp dụng được chiến lược đại dương xanh không?
Có, và đôi khi dễ hơn doanh nghiệp lớn vì ít ràng buộc. Hai công cụ đường giá trị và khung bốn hành động có thể làm trên giấy trong một buổi. Điều quan trọng là kiểm ý tưởng bằng thử nghiệm nhỏ với khách thật trước khi đầu tư lớn.
Khung bốn hành động gồm những gì?
Gồm bốn câu hỏi với từng yếu tố ngành đang cạnh tranh: loại bỏ yếu tố nào, giảm bớt yếu tố nào dưới chuẩn ngành, gia tăng yếu tố nào trên chuẩn ngành, và tạo mới yếu tố nào ngành chưa có. Hai hành động đầu hạ chi phí, hai hành động sau nâng giá trị.
Có nên tin con số quy mô thị trường mới mà AI đưa ra không?
Không nên dùng cho quyết định. AI có thể đưa ra con số nghe rất chắc mà không có nguồn thật. Hãy hỏi lại nguồn, tự mở ra đọc, hoặc kiểm nhu cầu trực tiếp bằng thử nghiệm nhỏ như mở thử một khung giờ hay nhận đặt trước.
Vì sao nhiều ý tưởng đại dương xanh thất bại?
Vì khoảng trống đôi khi tồn tại do không ai cần, khách không chịu trả tiền hoặc chi phí phục vụ quá cao. Nhiều câu chuyện thành công được kể khi đã xong, còn những lần thử thất bại thì ít ai nhắc, nên cần coi khung này là công cụ đặt câu hỏi.